0
2802

Конкурсът за директор на Националната галерия. Съображения на един кандидат

Провеждането или по-точно приключването на позакъснелия конкурс за директор на Националната галерия се проточи и това обстоятелство обилно подхранва широката гама от изблици на социални и персонални емоции, свързани с тази така пикантно развиваща се в последните години обществена тема. Провокиран от тях и бидейки един от кандидатстващите за този пост, реших публично да споделя, което вероятно не се прави, вижданията си в тази връзка преди самата развръзка, в която новият директор ще бъде избран или посочен. Правя го по повече от една причини: Първо, защото съвсем не тръпна в трескаво очакване дали „ще спечеля“, тъй като не възприемам това състезание за въжделен венец на професионалната си кариера, особено след опита на моите пет години, прослужени преди време в качеството на директор на СГХГ. А дори не съм убеден, че на фона на страстите на деня, разиграващи се около хората, събитията и интересите, свързани с тази позиция, стъпването на пешкира в този конкретен момент е особено разумен акт от страна на поредния „смелчага“. Но независимо на кого от кандидатите ще бъде поднесена чашата на това предизвикателство, според мен е добре обществото, което е или поне би трябвало да бъде истинският принципал на една от най-важните в страната музейни институции, съществуваща именно в „публична полза“, да има достъп до конкретните лични тезиси, разкриващи стратегически и тактически схващания и намерения за варианти на нейното възможно бъдещо развитие, дори и само заради ползата от оставащото написано слово.

Със своето набъбване в образа на нещо като мега-музей с 9-10 сградни единици, с различни по вид и съдържание филиали, с къщи-музеи, със сливащи се или разделящи се колекции и т.н., Националната галерия мултиплицира и проблемите на своето функциониране. Това пък се прехвърли върху самия концепционен фундамент на институцията. Резултатът: вместо да намери решения на по-ранни неблагополучия, галерията все повече заплиташе объркания възел от дискусии, комисии, програми, стари и нови концепции, вътрешни и външни скандали, подозрения и обвинения, чести директорски смени и уволнения. И както е известно от поуките на историческата митология, такъв възел, именуем Гордиев, не може да бъде развързан, а само разсечен. То би могло да се случи единствено с материализацията на нова енергия, на различна стратегия и на радикална тактика, която да се опита да изведе институцията на по-гладък терен.

Стъпвайки върху собствените си разбирания, усещания, практика и интуиция, съм убеден в съществуването на няколко „свещени слона“, на които НГ трябва да се опре, за да може да започне да решава най-сериозните си настоящи проблеми, единият от които е ОТЛИВЪТ НА ПУБЛИКА.

Поглед върху големите и важни музеи, художествени галерии и експозиционни пространства по света показва, че интересът на публиката се привлича и задържа не толкова от съдържанието на техните колекции, визуализирани като „постоянни експозиции“, колкото от организираните от тях индивидуални като качество, стил, акценти и иновативност временни изложби, от тяхната работа със съответната местна или приходяща, редовна или инцидентна зрителска прослойка. Едно неотдавнашно изследване, систематизиращо наблюдения върху зрителския поток в австрийските държавни музеи, показва, че 58% от посещенията са били заради някоя специализирана „временна“ изложба, други 18% са свързани с участие в програма или друго специално събитие, 14% са имали интерес към конкретна тема или период и само 6% са били заради постоянната експозиция там, където има такава. Генерирането на интереси, привличащо публика, независимо дали местна, или инцидентно гостуваща, очевидно минава през възможността да се видят и изживеят нови в същността си срещи с нещо привлекателно и ненапълно познато, с образи, информация и с най-вече оригиналния начин, по който са поднесени. Така въпросите получават отговори, любознателността се трансформира в подтик към самообразование, а случайните посетители се превръщат във фенове и в редовна, завръщаща се публика.

Средството е промяна на самото разбиране за досегашната изложбената политика на Националната галерия, неумело балансираща между упоритите и все по-мъчителни опити за конципиране на облика на една „представителна“ постоянна експозиция и доскоро пре-многото като количество, но нерядко не особено убедителни като качество изложби – индивидуални, юбилейни, ретроспективни, тематични, гостуващи, локални, чуждестранни и пр. „Постоянната експозиция“ в практиката на българските художествени галерии винаги се е оказвала нож с две остриета, едното от които се изтъпява прекалено бързо. Такава експозиция обичайно се съставя и експонира според естетическите или конюнктурни критерии на конкретна личност или според валидната в момента социална полит-култур-коректност и тя, колкото и да е „стойностна“ за момента, бързо омръзва, не по-малко бързо остарява морално, престава да предлага нещо ново и различно и, естествено, не е в състояние да привлича публичен интерес. Ако една подобна експозиция, вместо да бъде дълготрайна (1–2 или дори 3 години), бъде превърната наистина в постоянна и при положение, че не съдържа количествено достатъчно на брой творби с международна известност или значение на световната история на изкуството, резултатът след известно време ще бъде винаги един и същ: празни изложбени зали. Сбирки като съществуващите в НГ и в други родни галерии предлагат изкуство, което, колкото и да е качествено, има значение и комуникация основно в локален, национално-регионален план. С такива може много по-успешно да се работи, ако те се експонират в широк спектър на изследователски интерпретации, третиращи разнообразни техни аспекти и взаимовръзки, а това, от друга страна, предлага възможности за публичност на почти цялата колекция, поднесена по различни, сътворени от отделни куратори начини. За самата социализираща се по този начин колекция това във всички случаи е по-полезно, отколкото тя да остава полу-непозната, в недостъпни до широката публика депа.

Световната музейна традиция е наложила схващания за съществуването, организацията и назоваването на своите национални галерии и музеи с акцент на тяхната първостепенна значимост и идентификация с културните традиции на съответната държава. Противно на примитивната интерпретация на термина „национално изкуство“, днешната функция на институциите от този ранг е да осъществяват контакти между локални и континентални сцени и традиции в най-широк исторически или географски обхват, презентиращи имена, тематика или стилове от художественото наследство или съвременността и на всякакви форми на визуалните изкуства. В тази линия националните институции, зад които стои репутацията на дадената държава, отдавна са се превърнали в средство за комуникация в света на изкуството. Това подсказва, че в бъдещата си изложбена практика НГ ще бъде разумно да заложи на много по-реалното си включване в дейностите и обмена на световната музейна мрежа с най-големите пътуващи кураторски експозиции, често характеризирани с модерния си термин blockbuster, които заради стойността на изложеното и качеството на неговото експониране привличат хилядна публика и сътворяват поредно изключително публично събитие, където гостуват. Резултатът от такива случвания винаги е многостранната полза за съответния презентиращ ги музей: финансова – произтичаща от привличането на извънреден брой посетители; престижна – издигаща репутацията на институцията в очите на публиката като място на най-стойностни срещи с изкуството; и перспективна – с отглеждане на аура на обществената и държавна подкрепа за бъдещето развитие на галерията в логистичен и/или законодателен план.

Другият „свещен слон“ за Националната галерия безспорно е свързан с НАЧИНИТЕ НА ФИНАНСИРАНЕ. Бидейки на пълна държавна издръжка с (явно недостатъчен) делегиран бюджет и с ограничени възможности за търговска дейност, галерията като че ли винаги е била в състояние на монетарна недостатъчност. През изминалите три десетилетия и този факт се изрази най-ярко с де факто преустановяването на практиката на попълване на колекцията чрез закупуване на произведения и с възникването на хиатус в хронологията на същата. Странното е, че тази ситуация, изглежда, не е повлияна от амбициозното сградно и структурно разрастване на институцията (обединяването с Чуждестранното изкуство, появата на Квадрат 500, на т.нар. Соц-изкуство и на т.нар. САМСИ). Обичайният рефлекс да обясни всичко с укора, че „държавата“, сиреч поредното правителство, пак не желае да се припознае като щедър дотиращ гарант на художествената сцена, нерядко се комбинира с несъответни сравнения със ситуацията по времето на „социализъма“. Случването на чудеса, макар и не невъзможно, едва ли може да гарантира стабилност; например „австралийското наследство“ макар чудесно, засега остава единствено изключение.

Последният казус припомня другата традиционна мантра жалейка за неработещата у нас система за частно или корпоративно финансиране и спонсориране на дадена музейна институция. Проблемът тук дори остава не в реално несъществуващото законодателство, поощряващо дарителството в посока на данъчни облекчения и други привилегии за дарителя. Той е чисто психологически. Предпоставката, за която няма нито актуална практика, нито разбиране, е, че подкрепата за дадена културна и обществена институция е въпрос на привилегия, чест и гордост за дарителя, превръщащ името си в част от историята и мисията на съответния музей, галерия и пр. Посоката, в която НГ трябва да формира социалните нагласи към себе си, е настойчивото, дори агресивно „възпитание“ и „отглеждане“ на такова отношение от страна и на широките слоеве на обществото, и по линия на корпоративното меценатство. Създаването на традиция и превръщането на галерията в обект на публична подкрепа минават през отчитане и налагане на обществено разбиране за нейната публичната полезност и необходимост. Основните линии на успешната политика са две:

1.Формиране на реакцията към Националната галерия като място, където постоянно се случват събуждащи интереса и полезни за познанието на широки слоеве събития. Качеството и конкретната неповторимост на отделните изложби и събития, както и една модерно осъществявана образователна и занимателна програма, възможности за приятен индивидуален или семеен престой създават онези условия, които се оказват основен приоритет за съществуването на всеки музей – превръщането на еднократния посетител в постоянен, в елемент от редовно завръщаща се публика.
2. Нов стил и размах на отдела за public relations, прилагащ активна, постоянна и умно замислена програма, комуникираща цялата гама на потенциални поддръжници на галерията. Това, естествено, би изисквало време, усилия и постоянство, но в перспектива е в състояние да изгради гъста мрежа от приятели, разпредени според степента на финансова подкрепа в групи. Например: спомоществовател–донор–благодетел–спонсор–патрон–меценат, като на всяка от тях се делегират различен по брой и вид привилегии.

Осъществяването и заработването на такава традиция е ключ към издигането на социалната стойност на музея като такъв, което от своя страна прави възможни инициативите и благотворната еволюция на законодателството, ако в него се съдържат спънки. Тясно свързана с горните постановки е работата на друго направление във външните отношения на галерията, което може да бъде наречено Отдел развитие. Неговата задача трябва да се концентрира в перспективите и осъществяването на архитектурни и инфраструктурни необходимости и проблеми.

Следващият крайъгълен камък на всяка гладко функционираща система са подходящата СТРУКТУРА И АДЕКВАТЕН МЕНИДЖМЪНТ. В сегашния си вид Националната галерия наподобява невероятно сложен механизъм, съставен от елементи с различен произход и различна степен на износеност – от нови да напълно амортизирани, на които на всичкото отгоре липсва правилната поддръжка. А най-драстичното обстоятелство, че тази машина се управлява от хора, които не са наясно в каква посока да се движат и накъде са се запътили. Горното сравнение може и да прозвучи твърде метафорично, но истината е, че едва ли би могло да се излезе от затъването в колапса на липсата на ясна визия, материализиращ се във вид на административно-бюрократичен мастодонт, без спешното и разумно решаване на немалък брой проблеми. Например:

  • Разпределянето и техническото осъвременяване на експозиционните пространства за постоянна колекция и за сменящи се или гостуващи изложби;
  • Решаване или поне перспективно планиране на съдбата, поддръжката и развитието на различните елементи на сградния фонд на галерията: довършването на Квадрат 500, концепция за бъдещето на Двореца, на Криптата, на къщите-музеи, определяне съдбата и на някои от филиалите, някои от тях с неясни функции и съдържание като т.нар. Музей на социалистическото изкуство и т.нар. САМСИ – Музей за съвременно изкуство;
  • Намиране на решение на дългогодишния недорешен проблем с депата на галерията;
  • Натоварване с повече логика съвместността на частите от колекцията, попадащи под етикетите на „българско“ и „чуждестранно“ изкуство;
  • Създаване на експозиционни възможности на обширната, но намираща се на депо колекцията от „приложно-декоративни“ изкуства;
  • Подготвяне на отговарящ на стандартите представителен каталог на НХГ;
  • Изработване и задействане на програма, позволяваща публичен достъп до 100% от дигитализираните колекции на различните отдели на галерията;
  • Поставяне в друг режим на съвременни релси на отдела за публична комуникация, работа с медии, преса и публика.

Логистичните задачи пред една институция и тяхното успешно решаване са само вътрешната страна на нейното осъвременяване. Но за музейна структура от типа на НГ, чиято дейност е изцяло насочена към широката публика, би било от голяма полза в бъдеще постепенно да се ориентира към доказали се световни практики. В настоящия си административен облик Националната галерия, със своето променливо във времето официално название, е автономно поделение на Министерството на културата, управлявано от директор, отговорен като че ли единствено пред своя принципал – министъра. Тази ситуация, от една страна, не предлага особена прозрачност отвън навътре, от друга – нерядко досега е поставяла начина на управление на галерията в пряка зависимост от местната политическа или междуличностна конюнктура. Консултирането с опита на множество световни музеи – държавни, частни, общински или друг вид, показва ефективността на решаване на слабости от този род с въвеждането на т.нар. „настоятелски бордове“ или „надзорни съвети“, които приемат общата програма и стратегия на директора на галерията или музея. Такъв борд, чийто председател, естествено, ще е действащият министър на културата, може да бъде съставен от 15–20 поканени с мандат, уважавани и влиятелни членове на обществото, притежаващи безукорна репутация и главна негова задача би трябвало да е един или два пъти в годината да изслушва директорския доклад или да санкционира крупни финансови или логистични действия, като например „австралийското наследство“. Такава структура би превърнала Националната галерия в истински прозрачна и публично отговорна институция под обществен контрол и би направила почти невъзможни самоуправни действия в или спрямо нея.

И последен, но не и по важност, за съвременния музей остава факторът, определящ успеха или проблемите в дейността – ЕКИПЪТ на работещите в него, в целия диапазон от управленските длъжности до пазителите в залите и охраната. Непрекъснато доказваща се от практиката истина е, че сполуката не спохожда никоя организация, голяма или малка, която допуска съществуването на междуличностни конфликти, нелоялни съперничества или професионална безотговорност. Едната страна на изрядно функциониращата институция е нейният работен екип в своята цялост да изповядва една и съща идеология на професионалното отношение, на стремеж към самоусъвършенстване и удовлетвореност от резултатите на обществената полза и всичко това превърнато в концепция, осъществявана от директора на галерията и подкрепяна от нейния принципал – Министерството на културата.

Другата е постоянното целенасочено привличане на млади професионални кадри, притежаващи иновативно мислене, във временни програми или постоянни позиции в структурите на НГ. Националната художествена академия може да се окаже постоянен и изключително полезен ресурс на сътрудничество с доброволци, така като и студенти от редица близки до дейността на галерията специалности, свързани и езици, медии или мениджмънт.

Трябва да се наложи схващането, че Националната галерия не е просто държавна, макар и културна институция. Тя е държавно-обществена, защото съществува в обществена полза, със задача не само за да опазва и експонира. Според един популярен цитат музеите са катедралите на нашето време, което се оказва вярно в образа на популярните акценти от днешната културна география и на техните автори – титани на модерната архитектура: Франк Лойд Райт с нюйоркския „Гугенхайм“, Ренцо Пиано с „Помпиду“, И. М. Пей с вашингтонската Национална галерия и с пирамидата в Париж, Франк Гери в Билбао и Жан Нувел с новия „Лувър“ в Абу Даби… Това са само някои от съвременните знаци на цивилизацията, променили духа на своите местонахождения. Някога, през уж „тъмното средновековие“, жителите, т.е. самото общество на съответния град или населено място, са инициирали и осъществявали изграждането на своите катедрали в монетарен и в логистичен план, защото са ги възприемали за своя собственост и своя гордост. Днес също тъкмо на обществото остава задължението да осъзнае, че именно то, а не някаква отвлечена група, е „държавата“ и негова е отговорността чрез упълномощителите си отново да вземе реално участие в съхраняването и развитието на своите музеи, галерии и колекции и да им създаде такива условия, климат и начин на управление, които да осигурят не само тяхното съществуване, но и адекватната им служба на обществото. Ако някой се запита защо, отговорът е: защото те често се оказват бисерът на регионалната (и национална) културна корона.

Редакцията е готова да публикува вижданията за развитието на Националната галерия и на другите кандидати за неин директор.